La responsabilité sociale de l’entreprise jusqu’au cœur de l’employé
| Region(s) | États-Unis |
|---|---|
| In domains | Bonne gestion, Secteur des produits ménagers |
| Participants | Seventh Generation |
Afin de prolonger la mission de responsabilité sociale et environnementale que l’entreprise poursuit avec ses produits ménagers non toxiques et écologiques, Seventh Generation a développé une politique des ressources humaines complètement tournée vers la responsabilité sociale individuelle et collective des ses employés.
Dès le recrutement, puis à travers des comités de réflexion, des objectifs individuels annuels et des mesures salariales incitatives, les employés de Seventh Generation sont fortement encouragés à réfléchir sur leur comportement, en vue de l’améliorer, dans une perspective de responsabilité sociale et environnementale.
- sélectionner des employés responsables : lors du recrutement, la sensibilité des candidats pour le développement durable et la responsabilité sociale des entreprises est sondée – cela peut peser jusqu’à 50% dans la décision d’embauche ; ensuite, les nouvelles recrues reçoivent une formation de deux jours sur la mission et la vision de l’entreprise, son développement et son positionnement sur le marché, mais aussi sur les problématiques environnementales et de santé, ainsi que sur les exigences requises pour adopter un comportement professionnel exemplaire.
- créer des outils de communication et des cadres de réflexion :
o la lettre électronique « Seventh Generation Non-Toxic Times » est un outil qui renseigne sur les valeurs et objectifs de l’entreprise et qui fournit des spécifications sur les produits vendus.
o 3 comités de réflexion sont mis en place : l’équipe Engagement vert/ Engagement communautaire ; le comité des valeurs et principes opérationnels ; le comité pour l’équilibre vie professionnelle/vie privée. Chaque comité est chargé d’établir des objectifs annuels spécifiques. Les membres se réunissent une fois par mois pour coordonner les activités et suivre l’évolution de l’entreprise quant à ses objectifs initiaux.
o Chaque employé doit développer un plan annuel au niveau individuel en se fixant des objectifs personnels pour ses activités au sein de l’entreprise (Key Results Objectives – KRO). Exemple : le patron de Seventh Generation, Jeffrey Hollender, estime qu’il ne prend guère le temps d’écouter autour de lui ; travailler et améliorer sa capacité d’écoute devient un de ses KRO. La réalisation de cet objectif aura un impact positif sur son rôle dans l’entreprise.
- un des défis majeurs est d’assurer la continuité sur le long terme de cette politique auprès du personnel ; il faut trouver des moyens incitatifs pour que les employés soient toujours incités à s’investir. Par exemple, chez Seventh Generation, on retiendra deux mesures :
o Chaque employé doit prendre part à au moins un des trois comités de réflexion
o Le progrès des KRO est évalué sur une base trimestrielle et jusqu’à 25% du total des bonus salariaux potentiels des employés sont basés sur la réalisation de leurs objectifs.
- cette politique de ressources humaines émane de la volonté du directeur. Sans le soutien de la direction, une telle politique ne peut voir le jour.
- Un autre défi important est celui du temps. En effet, il faut réussir à intégrer le temps accordé aux comités de réflexion dans l’emploi du temps des collaborateurs sans empiéter sur leurs tâches professionnelles.
- très bonne santé financière : avec un taux annuel de croissance de 40%, les recettes de la firme qui s’élevaient à 40 millions $US en 2004 pourraient atteindre 200 millions $US en 2010.
Cela montre qu’une stratégie de différenciation de produits et une politique des ressources humaines responsable et généreuse peuvent constituer une combinaison très performante.
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